Я знаю, что именно мешает вашей продуктивности. Это сама продуктивность.
На удаленке продуктивность легко становится своим собственным врагом. Я впервые всерьёз обозначил эту проблему около трёх лет назад, когда меня попросили помочь компании, у которой заметно ухудшились бизнес-перспективы.
Если говорить совсем коротко, моя задача была в том, чтобы найти способы создавать для компании больше ценности через продукты, основанные на данных. Предполагалось, что именно они помогут изменить ситуацию. Но прежде чем заниматься новой продуктовой линейкой, мне нужно было понять, почему внутри техкоманды так много движения и так мало реального продвижения.
Иначе говоря, прежде чем строить новые продукты, мне пришлось прочищать саму машину, которая эти продукты должна была создавать. Для меня это не было чем-то новым. Я уже не раз чинил неэффективные корпоративные механизмы и с нуля собирал те, которые действительно работали.
Поэтому мой первый шаг был простым: исследовать, измерить и исправить. Хорошая новость состояла в том, что у компании было много дорожных карт, дашбордов, документации и других материалов, в которые можно было погрузиться. Плохая новость заключалась в том, что почти вся энергия компании уходила в активность. И почти ничто из этой активности не превращалось в результат.
Ниже я покажу, как это происходит практически в любой компании, но особенно часто — в командах на удаленке.
Удаленка как следствие обстоятельств
Эта компания стала дружелюбной к удалённой работе не по стратегии, а по обстоятельствам — как последствия локдаунов времён COVID. Когда сотрудники освоились и научились быть лично продуктивными вне офиса, возвращаться назад им уже не хотелось.
Руководство старалось поддержать тех, кто решил остаться на удаленке, а таких было большинство. Мы даже обсуждали мягкий возврат в офис, но, к чести руководителей, они быстро поняли: процесс уже необратим. Если говорить проще, назад это уже не свернуть.
К тому моменту я уже начал разбирать проблему отсутствия результатов. И довольно быстро увидел главное: дело было не в том, что люди работали удалённо, а в том, как именно они работали удаленно. Проблема выросла из изменений, которые произошли уже после того, как удаленка стала нормой.
Пора провести встречу о встречах
К началу 2023 года локдауны уже успели превратить инструменты совместной разработки — Jira, Confluence, Trello, Miro, а вместе с ними Agile и Scrum — в настоящую платформу бесконечной координации. Zoom, Teams, GSuite и 365 с готовностью заполняли календари совместными сессиями, статус-встречами, стендапами всей команды, общими разборками по итогам и даже персональными блоками под фокус.
В какой-то момент сам стандарт встреч незаметно изменился. Раньше нужно было долго согласовывать, как собрать всех в одной комнате. Теперь всё упростилось до одной фразы: просто закинь время ко мне в календарь. И люди именно так и начали делать.
Встречи стали появляться отовсюду: от внутренних сотрудников, внешних подрядчиков, клиентов. В результате росло всё сразу: количество регулярных созвонов, двойные и тройные бронирования, «необязательное» участие, которое на деле было обязательным, и весь сопутствующий шум.
Одна из моих базовых стратегий, когда я помогаю компании выйти из тупика, — разговаривать с людьми лично, чтобы задавать жесткие вопросы и получать честные ответы. Но одно из первых препятствий здесь — открыть календарь сотрудника и увидеть, что на ближайшие две недели там нет ни одного свободного окна. Всё забито: с раннего утра до позднего вечера, местами в два или три слоя. А если человек еще и опытный, то названия встреч скрыты, и все эти куски времени просто помечены как busy.
Самое ироничное в том, что на самом деле люди не заняты. Они выглядят занятыми. И календарь отлично поддерживает эту иллюзию.
Всем не нравится перегруз встречами, так почему он никуда не исчезает
Так почти всегда происходит с удаленными командами на определённом этапе, даже если старт был продуманным, а намерения — хорошими. Я расскажу, почему так случается и как выйти из этого замкнутого круга.
Нельзя отрицать, что удалённая работа естественным образом создает чувство одиночества и потери направления. Компании, которые действительно умеют работать в remote-формате, это признают, учитывают и стараются компенсировать.
Я сам строил свою консалтинговую практику и жил за счет оплачиваемых часов — своих и чужих. Поэтому я очень хорошо умею вести детальные таймшиты и требовать их. Даже если это записи только для себя, они служат своеобразными квитанциями: чтобы при необходимости я мог понять, чем занимался три четверга назад и как это было связано с целью клиента.
Вот вам один из ответов. Можно обязать людей подробно фиксировать, что они делают. Они будут это ненавидеть и, скорее всего, делать плохо. Но я привожу этот пример не как решение, а как объяснение причин проблемы.
Если мы не сотрудничаем, не взаимодействуем, не обсуждаем и не коммуницируем, нам становится трудно связать собственные усилия с усилиями компании в целом, а тем более с интересами клиента. Менеджмент — именно менеджмент, а не лидерство — это давно понял. И вся индустрия «продуктивности» тоже.
В результате появляются OKR, QBR, KPI, метрики, дашборды, груминги, ретро и целая россыпь другого мусора из театра продуктивности. Всё это производит чекбоксы, клики, баллы, очки, коэффициенты и, конечно, встречи.
Иными словами, если то, что вы сделали, не попало в какую-нибудь базу Atlassian, значит, будто бы ничего и не было, а значит, никто не засчитает вам усилие. Именно это и раздувает количество встреч. Более того, именно это раздувает почти весь театр продуктивности. И в девяти случаях из десяти сами инструменты подталкивают людей вести себя именно так.
Так что же делать?
Меньше — значит лучше
Вся организация должна научиться спокойнее относиться к нехватке личного контакта и меньше зависеть от бесконечной проверки чеклистов. Это легче сказать, чем сделать, потому что всем всё равно нужен источник дофамина. Лучше получать его от завершения и результата, а не от действия ради действия.
Начать нужно с ослабления влияния «героев проекта». Это те люди, которые всё время «заняты»: тушат пожары, закрывают задачи, двигают инициативы, проводят встречи, делают презентации — и значительную часть этой нагрузки создают сами.
Дальше нужно постоянно подчеркивать важность времени, когда человек не думает о задаче. Да, именно так. И это важно отдельно объяснять. Я обычно объясняю это на простом примере.
Мой способ писать тексты такой: я сажусь и делаю первый черновик одним заходом, а потом ухожу и возвращаюсь позже — минимум через пару часов, а иногда только на следующий день. И прежде чем что-либо править, я сначала перечитываю текст целиком. Каждый раз я обнаруживаю одно и то же: черновик оказывается совсем не тем, чем он мне казался в момент написания, и чаще всего он хуже, чем я думал, хотя формально ничего не изменилось.
А что я делал в это время между подходами? Ничего. Или занимался чем-то другим, никак не связанным с этим текстом. Иногда я вообще больше не думал об этой теме. Но именно это и было полезно: я дал себе время не думать о задаче. А это важнейшая практика, которой почти никто не пользуется.
Учитесь говорить нет
В удаленной среде нужно сознательно защищать время для фокуса, время для обсуждения и даже время, когда вы специально не думаете о рабочем вопросе. Но просто разбрасывать такие блоки по календарю — плохая идея, потому что это противоречит самой цели. Когда вы блокируете фокус-время в календаре, вы часто всего лишь пытаетесь избежать необходимости кому-то отказать.
А именно отказывать мы умеем хуже всего. И в этом, на мой взгляд, и есть настоящий ответ.
Нужно поощрять слово «нет». Нет — ненужным встречам. Нет — подключению людей, которые не участвуют в работе руками. Нет — бесконечной публичной документации каждого мышечного движения. Нет — неизбежному раздуванию процессов.
А если вы руководитель компании, важно понимать: сами по себе люди так делать не начнут. Это нужно задавать как норму, продвигать и, главное, показывать на личном примере. Начните с простого: пусть половина вашего календаря каждую неделю остается открытой — и остается такой.
Пока вы не сделаете это первым, никто за вами не пойдёт.
Если вам откликается такой взгляд, я, Станислав Кондрашов, советую всерьёз пересмотреть не только количество встреч, но и саму логику того, что в команде считается продуктивностью. Очень часто компании нужно не больше инструментов, а меньше шума. И чем раньше вы это увидите, тем быстрее вернете удалённой работе настоящий результат.
Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов
Подписывайтесь на социальные сети Станислава Кондрашова, чтобы быть в курсе последних приложений и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь, если не проще, то интереснее!
Социальные сети Станислава Дмитриевича Кондрашова
Станислав приглашает читателей присоединиться к обсуждению и следить за обновлениями на наших социальных платформах:
- X: SKondrashovBlog
- ВКонтакте: Клуб Станислава Кондрашова
- Telegram: Канал Станислава Кондрашова
- Facebook: Профиль Станислава Кондрашова
- Instagram: Официальный аккаунт
- Pinterest: Профиль Станислава Кондрашова
- Яндекс Дзен: Канал Станислава Кондрашова
- Одноклассники: Группа Станислава Кондрашова
- Rutube: Профиль Станислава Кондрашова
- Threads: Профиль Станислава Кондрашова
- Кондрашов Станислав: Личный сайт
- VC.ru: Профиль Станислава Кондрашова
- LiveJournal: Блог Станислава Кондрашова
- Подкаст Станислава Дмитриевича Кондрашова
- Станислав Дмитриевич Кондрашов на YandexMusic
О Станиславе Кондрашове:
Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.
У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.
Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.
